一、企业销售人员管理的现状

  提到销售人员的管理,作为市场一线的资深管理者,有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍,无一不将销售人员管理列为重点,但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。

  当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象:宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中,  究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为,很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。
于是出现一个悖论:销售出问题的时候就结果导向,销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理,而是管理者情绪的宣泄!
管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果?是否有把握通过过程的管控达成预期的结果?还是把过程管理当成折磨销售人员的工具?进一步说,管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导?每个销售主管是否敢于在内心里问自己:销  售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的?

  销售主管(销售总监/营销总监/营销总经理)其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候,应该对销售主管的真正作用进行“测算”,也就是在公司资源(品牌、产品、销售政策、渠道状况)与管理功能之间考量销售主管的真实作用,即哪些销售业绩是由公司资源产生的,哪些销售业绩是由销售管理产生的?
销售主管可以大致分经验型与专业型两大类:经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生,以“实战派”自居,其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员,以“经理人”自居,经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化,有醉心于品牌或新产品开发的,有专注于销售网络建设的,规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。

 二、练心

  成功有三个要素:运气+方法+热情(愿意)。
我有意将其次序做倒序排列:运气可以令庸才成就伟业,面对人世间的不可确定性我们无法回避,但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少;方法是成功者的突出特征,可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动;而热情,即自发或被迫的“愿意”,是100%成功者必然具备的特质。

  愿意是什么?
不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫),在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义:愿意其实是人对自身命运(现在与未来)的认同,也是人与外部环境的内心和解。
愿意是一种肯定性态度,对自己、对外部事物的一种肯定与接纳,不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何,都是人性里最重要的成功之基。

 三、练脑

   对普通产品的营销来说,销售人员不需要具备太高深的专业知识,但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化,直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧,已经越来越是一门科学化、流程化、IT网络化的先进的销售管理系统,不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。
但观察销售执行的真实过程,就人员管理来说,问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上,而是出在对销售目标的认同上。

 四、练力

  听着感动、想着激动、就是没有行动。这是在很多销售人员身上一次次重复的现象。原因何在?
在销售管理的实践中,与大量的销售人员共同生活、工作,对于销售人员行动力(不是执行力!)差的现象认真解析,最终得出了两个核心因素:技能与习惯。

 五、何为三点一线

  孙子曰:为兵之事,在顺详敌之意,并敌一向、千里杀将,是谓巧能成事。
克劳塞维茨说:必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。
我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式,不在于泛泛地将三个方面提示一下,因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”,就是为了表明,这种管理模式不是销售人员管理的一种方法,而是一个规则:凡未遵循此一规则的管理都注定失败,尤其对于大规模销售队伍的管理。
三点一线的管理模式强调的是一体化。个人或销售队伍经过三点一线式训练,可以磨练出“用牛刀杀鸡”的销售势能,从而成为销售高手。

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