成熟行业如何突破发展瓶颈

改革开放20多年来,众多行业的发展程度已经进入到了成熟期，价格肉搏战、促销拉锯战、广告消耗战，资本收购战，让家电、啤酒、乳业、药品、化妆品等行业市场集中度越来越高。但在另一方面，大洋彼岸飘过来的——蓝海战略、长尾理论、水平营销等管理时尚，期望拯救自己能够脱离红海，但理论是用来说的，但真正付诸实施，才发现在大多数情况下，中看不中用，其实，营销没有并没有想象的那般困难和复杂，关键在于建立与客户不可替代的价值纽带就可以了。那么，在2007年，哪些成熟行业应该加强这方面的建设，从而活到持久地发展呢？就以笔者接触到的一些行业发展，做些许评析，共思之、共勉之。

1、眼镜零售业亟待突破服务模式

　　2005年上海眼镜行业协会曾经做过一次消费者问卷调研，调查显示6成的消费者对目前的配镜服务存在不满，对配镜验光的设备和技术人员赶到不放心，另外对许多假性近视以及散光的消费者，认为单纯的眼光未必验的准，如散光的顾客可能需要滴一些眼药水，帮助散瞳，这样可能才能达到比较好的验光效果，试想一下，现在去医院检验是否有糖尿病都要检测3次方有定论，哪有一次就出诊断的，可是我们可爱的眼镜店的经营者却没有想到这一点。视消费者的顾虑如无物，是该到提升的阶段了。

　　以笔者个人的经历来说，曾经在一家美国眼镜店配了一副眼镜，当然我对那家专业水准没有什么怀疑，在拿到眼镜的时候，店内的营业员让我填一张客户联系单，让我住址和联络方式都写上去，于是就乖乖的都填了，看看他会不会有什么顾客电话回访什么的。结果每个月我的手机都会收到1-2个短信息，内容大同小异，都是什么促销广告，对我这样可能一年都不会去一次眼镜店消费者来说，基本上和垃圾差不多，这样持续了半年，广告短信没有了，也不知道什么原因。

　　看到这里，就明白这个传统行业其实提升的空间是比较大的，哪怕服务和专业水准提升1%，让顾客能够体验到，生意都会因为口碑的影响源源不断，细水长流。

　　特别忠告：在这里提醒那些从事眼镜销售的朋友们，如果想让自己的销售更上一层楼，必须思考如何提升顾客光顾频次，店内滞留时间，提升顾客满意度的方向设计一整套有效的措施来，巩固和扩大自己的消费群。

　　成功范例参考：肯迪亚地板专卖店在终端全面聘请艺术院校毕业的学生作为导购员，体现自己艺术地板的定位，并为客户提供家装艺术化的个性化指导，短短几年间，跻身上千家地板企业的前十强。

　　2、家纺行业亟待精耕细作

　　笔者当初在接触家纺这个行业的时候，觉得这些销售床单、被子、窗帘的企业还真是满可爱的，大家整齐划一聘请各路明星，利用几次全针会，使用各种手段进行大规模的招商活动，到一年过后，甚至不到一年，那些新加盟的经销商，至少已经有20%消失了，网点流失率高是这个行业普遍存在的形象，至今没有一个家纺企业能够全国，哪怕是区域市场的品牌影响力，原因何在？道理很简单，对于这个所谓的“新兴的行业”管理经营的手段和其他行业相比，实在是过于落伍了，零售业普遍采用的终端pos系统，计划在这个行业销售终端看不到，更不要谈什么有效的营销计划、合理的生产计划、库存物流管理了。更有意思的，一个规模不大的家纺企业发起买10000元产品就送34寸彩电的老套促销方式，会在行业内引起轩然大波，纷纷在筹划该送什么更好，可见，这一行业的营销手段是相当粗放和简单的，最后，可能导致的结果便是利润拱手相送，消费者不买账，反而觉得你的产品价格水分大,出现持币观望的现象发生。

　　就以本人曾经服务的一家家纺企业来说，营销部和市场部撤换数次，差不多所有管理人员下放各个区域市场做业务经理，全面实现销售包干制，这样完全销售导向的模式，缺乏合理规划科学管理的短视现象已经制约着该行业持续稳定的发展，试想一下，哪一天房地产市场降温了，家纺企业的冬天是不是真的来了？

　　特别忠告：家纺企业目前最主要的是练好内功，加强管理，在市场进入战国纷争的阶段，建立自己的核心竞争力，通过多样的传播手段，保证进入行业前10名不掉队，而不是漫无边际目的的投放广告，实现简单的终端生动化向体验型终端过渡，始终围绕如何将耐用消费品的家纺产品当作快销品来运作思路，进行提升或许有效。

　　3、医院，倾听病患者的心声

　　尽管卫生部早就承认了医疗改革的失败，但是我们每个人生病了，还要去那个地方，像小白鼠一样抽血、插管、大卸八块，人人摆弄，当然作为消费者的知情权，在这里医生给你不会说多少的。事实上，该行业的提升空间还是非常大的，而并非现在靠广告和街头乱发宣传单，这种没有多少技术含量要有效的多：

　　比如现在的医院往往关注病者的身体器官的治疗和维护，往往对病患者如何摆脱病魔的精神焦虑，很少关注，其实对一些严重的慢性疾病来说，病人的心理状态直接对病情的控制具有决定性的作用，例如癌症晚期患者，放化疗期间往往不是被癌细胞夺取了生命，而是丧失了生存下去的意志而撒手人间的。因此目前大多数医院，这种一刀切的治疗模式已经不适合医院的业务发展，以及患者的治愈效果了。那么如何进行提升呢？

　　首先，值得注意的是，毕竟这个行业的从业人员，每天见到的都是生老病死、病痛和折磨，指望每个医生和护士都保持“露出8颗牙齿”的微笑的硬性规定，那是不人道的，换了谁做这个岗位，能持续保持热忱和快乐的心态来为病患者服务，对病人经常说一些问寒问暖的话？所以对医生和护士的心理建设和维护，尤为重要，作为一家医院的经营管理人员，必须清除之所以他们对待病人是那种硬邦邦、冷冰冰的态度，除了较强的工作压力外，更来自于内心的焦虑和麻木，这种职业性的特征，必须建立一整套科学富有人情味的系统加以建设，毕竟情绪能够传染的，只有维护好内部客户（医生和护士）的心理状态，外部客户（病人）才能获得周到热忱的服务。

　　其次，如果这一点做不到怎么办，那就考虑成立独立于各科室以外的另外一个部门——客户服务中心，该中心的工作人员日常职责就是对并换来医院就诊治疗，进行事先干预和事后维护。在客户就诊排队的时候，上前问后病情，就诊完毕，进行跟踪回访，提供日常保健指导。把医生和护士没有做到的服务尽量给予帮助和维护。这个部门的人员完全由全科大夫和心理医师组成。

　　最后，基于该服务的体系的模型基础上，进行数据库营销和区域疾病特征发展趋势研究，与建立病患者建立牢不可破的纽带关系，为医院带来长期稳定的客流提供有效的保证。

　　特别忠告：医者医人心，建立医院、医护人员、病患三者的互动纽带关系，建立有效沟通的情感沟通平台，将是提升医院核心竞争力的一个有效模式。

　　成功范例参考：新加坡一家医院的主治医生，每天晚上抽出半个小时，给最近来看病的患者打电话，问寒问暖，了解康复情况。结果这家医院的业务量获得了50%以上的提升。

　　4、餐饮业发展重在不断创新

　　据统计每年中国人在参观酒店的吃掉的人民币有1万亿元，但令人奇怪的是，餐饮业销售额第一名的却是销售“非健康食品”的美国肯德基！来自日本的味千拉面能够攻城略地，在全国有70多家店，销售额达到2.8亿！而全国大街小巷的兰州拉面、河南拉面却还在苟延残喘、惨淡经营，这其中的差距主要体现在哪里呢？

　　首先，尽管中国是个饮食文化非常丰富的国家，但是对菜肴的精致程度，以及就餐环境，以及菜肴创新方面、卫生营养、品质控制存在显著的仪式上的盲区，以现在已经做得非常好的小肥羊火锅来说，尽管打出了不用涮调料的火锅，但是你有机会多去几家小肥羊的分店品尝一下，差不多每家的味道都有差别，有的店甚至偷工减料，整个汤锅淡而无味，必须而外蘸调料吃，笔者就曾经品尝过味道迥异的四家小肥羊火锅店。试想一下，这样的情况会在肯德基身上发生吗？

　　又例如刚刚销声匿迹的“土家烧饼”，本来一个红遍全国的小吃为什么尤流星般陨落呢？原因有很多，不少人把它归纳为没有做到统一的制作配方，或者未能建立有效的连锁加盟体系等等原因，笔者还认为还有一个重要的原因，那就是土家烧饼未做好产品生命周期管理，产品线单一，缺乏有效的产品改良和创新，导致消费者对此没有可选性，渐渐对口味也产生了麻木，从而台湾手抓饼所替代。天真地认为一个孜然加肉末的大饼，可以包打天下，长盛不衰！事实上，当初“土家烧饼”的经营者哪怕在产品上作小小的一些改良，也不至于3个月就从市场上消失了，比如食客在购买该产品的时候，正逢上下班、上下学，吃土家烧饼往往作为充饥之用，那么大块饼为什么切成2片、4片销售，甚至可以出炉的烧饼上浇上果酱或者番茄酱，来个更有创意的“水果派”，提升产品的附加值。可惜当时的烧饼经营者没有看到这一点，进行产品的适度翻新，造成过早并市场所淘汰，但是可以预期的是，将来肯德基或者麦当劳一定会把他做得更加精致、更加美味，打向海外市场的。差距在哪里，可想而知……

　　其次，这个行业普遍从业者的管理经营素质不高，大部分就是夫妻老婆店，或者一个厨师自己开的店，我们很少发现，那些拥有较高的文化素质的“社会精英人士”参与这个行业的竞争。不知道是不是嫌弃这个行业门槛太低，利润不高，没必要介入，都去搞高科技、高智商的IT、生物技术、金融期货中去了。事实上，恰恰相反这个行业永远是朝阳产业，长期获利的空间并不比高科技低，而且一旦形成品牌效应，在全国甚至范围内进行规模性的连锁，投资回报率远比高科技产业部确定的高风险性的投资要有效的多。因此需要更多的资本和掌握现代经营管理技术的企业组织介入，居西康师傅已经着手开设以面为主题的餐饮连锁店。

　　最后，对目前从事餐饮业的人士来说一定不能仅仅局限于本企业的经营，能够多去其他同行学习考察一下，对提升自己的品牌形象和产品创新有很好的帮助。

　　特别忠告：一家餐馆除了能够在菜肴上做出自己的特色外，必须用某一种文化牢牢锁定消费群，使之成为自己的铁杆消费者和口碑传播者

　　成功范例参考：世界最大的轮胎企业米奇林，早在80多年前就举办了欧洲最佳餐厅的评选活动，甚至成立了自己的米奇林餐厅，目的在于独特的餐饮文化让目标客户联想到米奇林的独特的风格和品位，而不仅仅是一家传统的轮胎企业。